Zum Umgang mit Mitarbeitern in China

Ein hohes Maß an persönlichem Interesse an Mitarbeitern macht in China nicht nur eine gute Führungspersönlichkeit aus, sondern bewirkt auch deren Loyalität und Leistungsbereitschaft. Was Sie im Umgang mit chinesischen Mitarbeitern noch beachten sollten, lesen Sie in unserem heutigen Blog-Beitrag!

In Deutschland ist es ein übliches Vorgehen, Mitarbeiter durch Prämien und Sondervergütungen zu höheren Leistungen zu motivieren. In der Volksrepublik wird dieses individuelle Anreizsystem allerdings nur wenig geschätzt. Chinesische Mitarbeiter sehen die erbrachte Arbeitsleistung eher als das Werk der ganzen Gruppe an. Eine Auszeichnung des Einzelnen ist daher wenig sinnvoll, vielmehr sollte das ganze Team eine Prämie erhalten.

Eine weitere Möglichkeit ist es, ein Team oder eine ganze Abteilung zum Vorbild für alle zu machen. Da in China die Rolle des Vorbildes als erstrebenswertes Ideal gesehen wird, ist dies eine erfolgsversprechende Methode. In diesem Zusammenhang kann sich auch das Aussprechen von Lob für einen einzelnen Mitarbeiter in China als äußerst schwierig erweisen. Denn, wenn nur ein Mitarbeiter gelobt wird, gehen dessen Kollegen davon aus, dass sie damit indirekt kritisiert wurden. Daher sollten Sie immer die Leistung der ganzen Gruppe berücksichtigen.

Kommunizieren von Kritik

Die Konflikt- und Kritikfähigkeit der Chinesen unterscheidet sich sehr stark von unserer Art. Während man in Deutschland meist sachlich diskutiert, wird Feedback in China meist auf  persönlicher Ebene wahrgenommen. Demzufolge bewegen sich in China Konflikte selten nur auf der Sach- sondern in den meisten Fällen ebenfalls auf der Personenebene. Kontroverse Diskussionen zum Austausch und zur Beurteilung von Informationen sowie direkte Kritik sind Chinesen eher unangenehm.Interkulturelles Training China, Mitarbeiterführung in China

Hier sind einige Hinweise, wie Sie als Manager am besten Kritik anbringen:

  • Kritik wird nach dem Prinzip der Indirektheit geäußert und geht folglich mit Relativierung einher.
  • Es sollte die Gesamtheit des Handelns beurteilt werden und nicht nur eine Einzelsituation. Erkundigen Sie sich außerdem nach möglichen Umfeldereignissen und vermeiden Sie einseitige Schuldzuweisungen.
  • Fördern Sie das Selbsterkennen von Fehlern durch indirekte Hinweise und bieten Sie mögliche entschuldigende Erklärungen an.
  • Verlangen Sie keine Eingeständnisforderung ab, dies führt zu einem schweren Gesichtsverlust.

Aufgabendelegation und Kooperation

Die eigenständige Ausführung von Aufgaben und das Lösen auftretender Probleme entspricht in China weniger dem Normalzustand. Das liegt zum großen Teil an der langjährigen Trennung von planenden und ausführenden Tätigkeiten. Daher bedarf es von Seiten des Vorgesetzten einer detaillierten, ausführlichen und exakten Arbeitsanweisung, welche danach jedoch umso effizienter von den chinesischen Mitarbeitern umgesetzt wird.

In China hegen selbst Akademiker das Ideal, dass sich gute Leistung auf die genaue Umsetzung der Arbeitsanweisungen bezieht. Eine Aufgaben- und Verantwortungsdelegation nach unten ist hierbei somit kein effektives Mittel der Mitarbeitermotivation. Eine starke Kontrolle der Arbeiten hingegen ist unerlässlich, insbesondere, wenn es um die Einhaltung von Deadlines geht. Chinesische Manager haben hierbei eine „Holschuld“. Sie müssen folglich immer nach dem Rechten schauen. Sofern nicht nachgefragt wird, werden Ihre Mitarbeiter das Arbeiten an der Stelle, an der sie nicht weiter kommen, einstellen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist dabei die eingeschränkte Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen oder Arbeitsgruppen. Dies ist durch das chinesische System der Danwei [übersetzt „Arbeitseinheit“] geprägt. Grundsätzlich gilt, dass Chinesen nur innerhalb ihres Bekanntenkreises interagieren. Neue Beziehungen werden nur selten aufgebaut und Gruppenzugehörigkeiten gelten meist ein Leben lang. Das bewirkt häufig eine mangelhafte Kommunikation zwischen den einzelnen Gruppen, da sie keine persönlichen Kontakte zueinander pflegen.

Erfahren Sie mehr: interkulturelles Training + zusätzliche Artikel zu China

Dies ist nur ein Teil aus dem umfassenden Themengebiet zum Umgang mit Mitarbeitern in China. Für tiefergehende Informationen empfehlen wir Ihnen unser Interkulturelles Training zu China.

Unter folgendem Link finden Sie alle Artikel zum Zielland China.

Literaturempfehlungen rund um interkulturelle Trainings und das Zielland China

1 Götz, Klaus [2010]: „Interkulturelles Lernen/Interkulturelles Training [Managementkonzepte]“, München/Mering: Rainer Hampp Verlag

2 Karasjew, Michael [2014]: „Entwicklung interkultureller Kompetenz in der betrieblichen Weiterbildung: Interkulturelle Trainings und Methoden“, Norderstedt: GRIN Verlag

3 Müller-Jacquier, Bernd/ten Thije, Jan D. [2000]: „Interkulturelle Kommunikation: interkulturelles Training und Mediation“, in: Becker-Mrotzek, M./Brünner, G./Cölfen, H. [Hrsg.]: „Linguistische Berufe“, Frankfurt a. M./Berlin/Bern/Bruxelles/New York/Oxford/Wien: Lang, 39-57.

4 Mazziotta, Agostino [2016]: „Interkulturelle Trainings: Ein wissenschaftlich fundierter und praxisrelevanter Überblick [essentials]“, Wiesbaden: Springer Fachmedien-Verlag

5 Fetscher, Doris/Hinnenkamp, Volker [1994]: „Interkulturelles Kommunikationstraining und das Managen der interkulturellen Situation“, in: „Sprache und Literatur“ 74/1, 67-89.


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Über Andreas Riedel

Ich habe Tourismuswirtschaft und Europa-Studien/Kulturwissenschaften studiert. In beiden Fachrichtungen durfte ich mich auf ganz unterschiedliche Art und Weise bereits mit dem Thema Interkulturelle Kommunikation beschäftigen. Seit Februar 2013 bin ich nun Interkultureller Berater bei Eidam & Partner. Unser Unternehmen bietet Ihnen seit dem Jahr 2004 Interkulturelles Training, Interkulturelles Coaching, Entsendungsvorbereitung und eLearning zu 80 Zielländern. Darüber hinaus haben wir uns auch auf viele länderübergreifende Themen spezialisiert.
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