67 % der Führungskräfte sind der Meinung, dass ihre virtuellen Teams schlechter performen als vergleichbare lokale Teams. Lediglich 10 % der Befragten bescheinigen ihren virtuellen Arbeitsgruppen eine überlegene Performance. Diese Ergebnisse stammen aus einer aktuellen Studie.
Lernen kann man dabei von beiden Seiten, weshalb wir uns diese in der Praxis genauer angeschaut und Erkenntnisse abgeleitet haben. Unser Artikel verrät Ihnen, wie Sie Ihr virtuelles internationales Team zu wahren Höchstleistungen bringen, ohne dabei den Spaß an der eigentlichen Aufgabe zu verlieren.
Die erwähnte Praxis-Studie und die anschließende wissenschaftliche Auswertung ergaben insgesamt 20 Faktoren, die für den Erfolg bzw. Misserfolg von virtuellen internationalen Teams verantwortlich sind. Wir stellen Ihnen hier 7 dieser 20 Faktoren in einem Kurzüberblick vor. Wir möchten Sie zudem einladen, beim Lesen an Ihre eigenen standortübergreifenden Teams zu denken und die hier aufgeführten Erfolgsfaktoren mit Ihrem persönlichen [virtuellen] Arbeitsumfeld zu vergleichen.
Erfolgsfaktoren – Part I
Feedback-Kompetenz: Nur wenn man auch Negatives kommuniziert, können Konflikte vermieden werden. Denn das Nicht-Ansprechen von Konflikten führt früher oder später fast immer zu einer Eskalation. Sie sollten dabei unbedingt wissen, wie Sie Feedback konfliktfrei geben bzw. sollten Sie gemeinsam Feedbackregeln aufstellen, die von allen getragen werden. Denn im virtuellen Raum kann man Menschen, mit denen man aufgrund von Konflikten Probleme hat, viel leichter meiden. Dies ist einer der Gründe, weshalb eine gute Feedbackkultur beim virtuellen Arbeiten noch wichtiger ist als bei rein lokalen Teams.
Workflow Integration: Alle Standorte sollten die gleichen IT-Systeme und Softwareversionen haben, um eine Schnittstellenproblematik zu vermeiden. Zudem fühlt sich auf diese Weise kein Standort benachteiligt. Dieser Erfolgsfaktor klingt logisch, ist unserer Erfahrung nach aber leider nicht selbstverständlich.
Global Netiquette Skills: Es gibt gewisse Etikette-Regeln, die geklärt werden sollten, um Effizienz herzustellen. Zum Beispiel: Wer ruft wen zurück, wenn ein Anruf unterbrochen wurde? Bedankt man sich zum Beispiel für den Erhalt eines Dokuments per E-Mail oder nicht? Wer wird wann ins CC genommen? …
Time Investment: Eine Studie von Cummings and Haas zeigt, dass Menschen mehr als 40 % ihrer Zeit in ein Projekt investieren müssen, um sich wirklich zugehörig zu fühlen. Dies ist wichtig, denn ohne das Gefühl von Zugehörigkeit entsteht kein Teamgefühl, keine Begeisterung, keine perfekten Ergebnisse, … Der Leader des virtuellen Teams muss diese Zeit bei den lokalen Vorgesetzten der einzelnen Teammitglieder einfordern. Kann ein Mitarbeiter nur weniger als 40 % seiner Arbeitszeit investieren, muss er ersetzt werden oder als externer Experte ab und zu – in einer beratenden Funktion – eingeschaltet werden. So vermeiden Sie auch Neid innerhalb des Teams à la „Kollege X investiert viel weniger Zeit als ich, warum sollte ich mich denn mehr engagieren?“
Erfolgsfaktoren – Part II
Kulturelle Unterschiede: Das Wissen über kulturelle Unterschiede und Präferenzen ist für den Erfolg von virtuellen internationalen Teams besonders wichtig. So sollte jedes Teammitglied beispielsweise Besonderheiten bei direkter/indirekter Kommunikation, Beziehungsorientierung oder Hierarchie beachten, um Brücken zu den Kollegen und Vorgesetzten aufzubauen.
Arbeitsstile absprechen: Das Team sollte definitiv !!!gemeinsam!!! entscheiden, wie gearbeitet werden soll. Denn ohne gemeinsame Arbeitsstandards, kann ein effizientes, weil ähnliches, Arbeiten eigentlich nur durch Zufall entstehen. Definieren Sie zum Beispiel, was die Gruppe unter Entscheidungen versteht: Sind diese fix oder können Sie später nochmals verändert werden? Sprechen Sie auch darüber, wofür Meetings da sind: zum Socialising oder zum Treffen von Entscheidungen? Oder nur zum Diskutieren? Je mehr Sie !!!gemeinsam!!! festlegen, desto weniger Konflikte und Zeitverluste wird es geben!
Shared Leadership: Um die Verbundenheit zum Team/Projekt zu stärken, sollte die Verantwortung für einzelne Teilaufgaben an unterschiedliche Personen delegiert werden. Denn: Je mehr Verantwortung ein Teammitglied übernimmt, desto mehr engagiert es sich für ein Projekt. Zudem wird der Teamleader entlastet. Ein weiterer Vorteil kann sein, dass die Person, welche die Verantwortung für eine Teilaufgabe übertragen bekommt, unter Umständen mit den ausführenden Teammitgliedern vor Ort ist. Dadurch ist Kontrolle besser möglich als aus der Ferne durch die „primäre“ Führungskraft.
weitere tipps + podcast-download
Weitere praxiserprobte Strategien für die Zusammenarbeit in virtuellen interkulturellen Teams gibt es in unseren Trainings für virtuelle Arbeitsgruppen und unserem Global-Leadership-Programm.
Sie können sich den Text dieses Artikels auch als MP3 herunterladen: http://tinyurl.com/qgtutrc [Dauer: 18 Minuten]. Der Podcast beinhaltet, neben den hier aufgeführten Tipps, weitere Strategien und Praxisbeispiele. Unser Tipp: Nehmen Sie die Datei doch einfach mit auf die nächste Bahn- oder Autofahrt! Einfach die Download-URL im Browser Ihres Smartphones eingeben und los geht’s.
Unter folgendem Link finden Sie zusätzliche Tipps für die Zusammenarbeit in internationalen Teams.
literaturempfehlungen zum thema „interkulturelles training“
1 Kumbruck, Christl/Derboven, Wibke: „Interkulturelles Training: Trainingsmanual zur Förderung interkultureller Kompetenzen in der Arbeit“, Berlin/Heidelberg: Springer-Verlag
2 Kempen, Regina/Schumacher, Svenja/Engel, Anna Maria/Hollands, Lisa: „Interkulturelle Trainings planen und durchführen: Grundlagen und Methoden“, Göttingen: Hogrefe-Verlag
3 Ang-Stein, Claudia: „Interkulturelles Training: Systematisierung, Analyse und Konzeption einer Weiterbildung“, Wiesbaden: Springer Fachmedien-Verlag
4 Mazziotta, Agostino: „Interkulturelle Trainings: Ein wissenschaftlich fundierter und praxisrelevanter Überblick [essentials]“, Wiesbaden: Springer Fachmedien-Verlag
5 Reisch, Bernhard: „Interkulturelles Personalmanagement: Internationale Personalentwicklung, Auslandsentsendungen, Interkulturelles Training“, Wiesbaden: Gabler
