Das Leiten eines interkulturellen Teams ist mit vielerlei Herausforderungen verbunden. Besonders spannend wird es, wenn die Mitglieder zusätzlich an unterschiedlichen internationalen Orten sitzen und die Zusammenarbeit größtenteils virtuell verläuft. Erfahren Sie, worauf Sie als Führungskraft im virtuellen Raum achten sollten!
Aufgrund der Globalisierung besitzen die meisten international agierenden Unternehmen Tochterfirmen im Ausland [besonders beliebt sind dabei China und Indien]. Nicht selten befinden sich dabei die jeweiligen Team-Mitglieder sowie die dazugehörige Führungskraft an unterschiedlichen, international verteilten, Standorten. Für die entsprechende Führungskraft geht dies mit besonderen Aufgaben und auch Anforderungen einher. Denn es gilt nicht nur die räumliche, sondern auch die subjektiv wahrgenommene Distanz zwischen den Team-Mitgliedern zu überwinden, um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu ermöglichen.
In Fachkreisen wird dieser Ansatz „Distance Leadership“, das Führen auf Distanz, genannt. Die Hauptaufgabe des Distance Leaders besteht darin, trotz der geografischen Entfernung, Nähe zu und auch unter den Mitarbeitern aufzubauen. Dies geschieht bei „normalen Teams“ meist face-to-face. Da es aufgrund der unterschiedlichen Standorte verteilter Teams allerdings größtenteils zu virtuellen Kontaktsituationen [über E-Mail, Telefon, Webkonferenzen etc.] zwischen den Team-Mitgliedern und der Führungskraft kommt, gestaltet sich diese Aufgabe mitunter als schwierig, aber nicht unmöglich!
Das A + O: Nähe erzeugen!
Ein persönliches Kick-Off-Meeting sollte stets vor einer jeden Zusammenarbeit Pflicht sein. So können sich die Führungskraft und auch die Mitglieder zunächst einmal persönlich kennenlernen und austauschen; sie legen quasi ein erstes Fundament. Allerdings muss der Distance Leader auch nach dem Kick-Off auf den sonst gängigen virtuellen Kommunikationswegen kontinuierlich an dieser Nähe arbeiten. Dies kann bspw. durch regelmäßige Audio-/Video-Konferenzen sowie speziell für diese Zwecke entworfene Meeting- und Projektmanagementsysteme sowie Social Media-Tools erreicht werden.
Diese gefühlte Nähe ist wichtig, um eine Vertrauens-beziehung zu und auch unter den Mitarbeitern aufzubauen. Denn diese ist die Basis für die Identifikation mit der Gruppe, welche Verbindlichkeit im virtuellen Raum schaffen soll. Nehmen Sie diesen Fakt also nicht auf die leichte Schulter! Investieren Sie die Zeit, ein Zusammengehörigkeitsgefühl innerhalb der Gruppe aufzubauen! Und auch ein privates Wort, über z. B. das vergangene Wochenende oder die Familie, kann dabei nicht schaden.
Wanted: Team-Kultur
Zudem sollte der Distance Leader eine für alle Mitglieder verbindliche Team-Kultur schaffen. Orientieren Sie sich dabei am besten ganz konkret an den Wünschen und Zielen Ihrer Mitglieder, legen Sie dann bestimmte Regeln und Abläufe fest [z. B. Wie soll Kritik geäußert werden?] und kontrollieren Sie deren Einhaltung! Auf der anderen Seite sollte die virtuelle Führungskraft seinen Mitarbeitern aber ebenso die Freiheit einräumen, selbstbestimmt zu arbeiten und Entscheidungen zu treffen. Finden Sie hier also ein gutes Mittelmaß zwischen Kontrolle und Freiraum, zeigen Sie Präsenz, aber skypen Sie Ihre Mitarbeiter bspw. nur an, wenn es sinnvoll ist!
Darüber hinaus gehört auch das Managen kultureller Unterschiede zu den Aufgaben einer virtuellen Führungskraft. Denn durch die internationalen Standorte sowie unterschiedlichen kulturellen Wertvorstellungen der Mitarbeiter können schnell Missverständnisse entstehen, welche die Zusammenarbeit langfristig negativ beeinflussen können. Hier muss die Führungskraft interkulturell sensibilisiert sein, diese Unterschiede zu erkennen [z. B. den unterschiedlichen Umgang mit Deadlines, die Delegation von Aufgaben oder den Stellenwert des Austauschs zu persönlichen Themen], sie angemessen zu kommunizieren und auch zu berücksichtigen.
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Wie Sie sehen, ist das Führen von internationalen virtuellen Arbeitsgruppen eine spannende Herausforderung. Sollte dieses Thema auch für Sie interessant sein und Sie weitere Informationen dazu benötigen, empfehlen wir Ihnen unser Interkulturelles Training zur virtuellen Zusammenarbeit. Dabei können wir auf Inhalte, wie bspw. den zielführenden Einsatz von verschiedenen Medien, virtuelle Führungsstile sowie Maßnahmen zum Konfliktmanagement, eingehen. Kommen Sie einfach auf uns zu!
Literaturempfehlungen rund um interkulturelle Trainings
1 Herbrand, Frank [2002]: „Fit für fremde Kulturen. Interkulturelles Training für Führungskräfte“, Bern/Stuttgart/Wien: Verlag Paul Haupt. 2 Kempen, Regina/Schumacher, Svenja/Engel, Anna Maria/Hollands, Lisa [2020]: „Interkulturelle Trainings planen und durchführen: Grundlagen und Methoden“, Göttingen: Hogrefe-Verlag
3 Mazziotta, Agostino [2016]: „Interkulturelle Trainings: Ein wissenschaftlich fundierter und praxisrelevanter Überblick [essentials]“, Wiesbaden: Springer Fachmedien-Verlag
4 Fetscher, Doris/Hinnenkamp, Volker [1994]: „Interkulturelles Kommunikationstraining und das Managen der interkulturellen Situation“, in: „Sprache und Literatur“ 74/1, 67-89
5 Müller-Jacquier, Bernd/ten Thije, Jan D. [2000]: „Interkulturelle Kommunikation: interkulturelles Training und Mediation“, in: Becker-Mrotzek, M./Brünner, G./Cölfen, H. [Hrsg.]: „Linguistische Berufe“, Frankfurt a. M./Berlin/Bern/Bruxelles/New York/Oxford/Wien: Lang, 39-57.
