Führungs­kompetenz in Rumänien

Rumänien ist ein Land mit großem Potenzial, aber auch vielen kulturellen Besonderheiten. Dies spiegelt sich auch in der Geschäftswelt wider. Wie Sie Ihre Rolle als Führungskraft und den Kontakt mit rumänischen Mitarbeitern richtig angehen, erfahren Sie in diesem Blog-Beitrag.

Rumänien spielte lange Zeit in der Weltwirtschaft eher eine kleine Rolle. Durch strukturelle Reformen hat sich dieses Bild jedoch in den letzten Jahren stark gewandelt; mit positiven Folgen. Denn immer mehr Unternehmer und ausländische Investoren [u. a. aus Deutschland] fassen Fuß auf dem rumänischen Markt. Aus diesem Grund wollen wir uns in dem heutigen Blog-Beitrag der Businesswelt dieses aufstrebenden Landes widmen.

Wenn Sie für Ihr Projekt selbst ein rumänisches Team führen oder eng mit rumänischen Kollegen zusammenarbeiten, seien Sie sich bitte über die vielschichtige Rolle der Führungskraft bewusst.

Guter Chef = autoritär + väterlich

Im Vergleich zu Deutschland wird den hierarchischen Strukturen in Rumänien eine größere Bedeutung zugesprochen. Daher besitzen Führungskräfte in Rumänien meist ein sehr hohes Ansehen.

Das gängige Bild einer Führungskraft in Rumänien ist tendenziell autoritär geprägt. Ein Manager sollte selbstsicher und stark auftreten sowie entschlossen hinter den eigenen Entscheidungen stehen. Erst dann betrachten ihn seine Mitarbeiter mit hoher Wahrscheinlichkeit als kompetent, führen die aufgetragenen Aufgaben aus und zollen ihm Respekt. Darüber hinaus muss eine Führungskraft noch eine zweite entscheidende Rolle einnehmen. Dabei handelt es sich um die des fürsorglichen Vaters, welchem die Bedürfnisse der eigenen Mitarbeiter am Herzen liegen. Die Angestellten nehmen hier in gewissem Maße die Rolle der zu behütenden Kinder ein.

Diese Einstellung entspringt dem Ansatz, dass Angestellte bevorzugt für einen guten und liebevollen Vorgesetzten arbeiten. Infolgedessen fühlen sie sich sicher und geborgen und sind gerne bereit, eine höhere Leistung zu erbringen. Andersherum sorgen sich aber auch die Mitarbeiter um das Wohlergeben des Vorgesetzten. Sollte der Chef also z. B. viel zu tun haben oder gesundheitlich angeschlagen sein, nehmen die Angestellten Rücksicht darauf und ziehen sich eher zurück.

Rechnen Sie mit anfänglichem Misstrauen

Wir möchten Ihnen an dieser Stelle noch einen weiteren nützlichen Hinweis geben: Sollten Sie als Führungskraft in einem rumänischen Team tätig werden, stellen Sie sich auf anfängliche Ablehnung und mangelndes Vertrauen Ihnen gegenüber ein! Widerstand gegenüber einer Autorität ist der Geschichte des Landes geschuldet, da die Bevölkerung Rumäniens in der Vergangenheit oft unterdrückt wurde. Dieses Verhältnis widerspricht dem eigentlichen Verlangen nach einer starken Hand und dem Gehorsam der Mitarbeiter, wird Ihnen aber dennoch wahrscheinlich in der Praxis begegnen. Mitarbeiter sehen Führungskräfte also tendenziell zwiegespalten; seien Sie darauf gefasst!

Zum Abschluss nennen wir Ihnen noch ein paar zusätzliche Tipps für Ihr Rumänien-Projekt:

• Der Mensch und die persönliche Beziehung stehen stets im Vordergrund.

• Statussymbole wie Geld, Besitztümer, aber auch akademische Titel und Positionen haben große Bedeutung.

• Vermitteln Sie Kritik behutsam [z. B. durch Andeutungen]!

• Das Zeigen von Gefühlen ist erlaubt und wird als menschlich angesehen.

Zusätzliche Infos: interkulturelles Training + weitere Artikel zu Rumänien

Dies war selbstverständlich nur ein kleiner Einblick in die Businesswelt Rumäniens. Sollte Ihnen eine Entsendung, Projekte oder Verhandlungssituationen mit rumänischen Geschäftspartnern bevorstehen, möchten wir Ihnen gerne ein auf Ihren konkreten Bedarf abgestimmtes Interkulturelles Training empfehlen.

Unter folgendem Link finden Sie alle Artikel zu Rumänien.

Literaturtipps zu interkulturellen Trainings

1 Herbrand, Frank [2002]: „Fit für fremde Kulturen. Interkulturelles Training für Führungskräfte“, Bern/Stuttgart/Wien: Verlag Paul Haupt.

2 Kempen, Regina/Schumacher, Svenja/Engel, Anna Maria/Hollands, Lisa [2020]: „Interkulturelle Trainings planen und durchführen: Grundlagen und Methoden“, Göttingen: Hogrefe-Verlag

3 Müller-Jacquier, Bernd/ten Thije, Jan D. [2000]: „Interkulturelle Kommunikation: interkulturelles Training und Mediation“, in: Becker-Mrotzek, M./Brünner, G./Cölfen, H. [Hrsg.]: „Linguistische Berufe“, Frankfurt a. M./Berlin/Bern/Bruxelles/New York/Oxford/Wien: Lang, 39-57.

4 Fetscher, Doris/Hinnenkamp, Volker [1994]: „Interkulturelles Kommunikationstraining und das Managen der interkulturellen Situation“, in: „Sprache und Literatur“ 74/1, 67-89

5 Metzner, Christian [2005]: „Deutsche Kulturstandards als Gegenstand interkultureller Trainings für ausländische Mitarbeiter in multinationalen Unternehmen“, Diplomarbeiten Agentur